原标题：校友风采杜秉光 徐竹林 郁春晓 李峰荣 金晓晨 黄武生 许晓军 宋炳骑：化大才隽繁星华锦
隶属于中国兵器工业集团的北方华锦化学工业集团有限公司（简称“华锦集团”）及其控股的北方华锦化学工业股份有限公司（简称“华锦股份”），是发展军民融合石油化学工业与精细化工产业的大型国有企业，目前在两公司中有300余位在岗的沈阳化工大学校友，包括 8位历任领导班子成员和全国劳动模范。
杜秉光，沈阳化工大学无机化工1982级校友。1986年留校任教，1988年8月起，在锦西天然气化工有限责任公司（简称：锦天化）历任技术员、车间副主任、主任，1998年任总经理助理，1999年9月任副总经理，2001年任总经理。2005年12月，任华锦集团副总经理，2013年8月起历任华锦集团董事、总经理、党委副书记，华锦股份副董事长、党委书记，华锦联合石化有限公司总经理、党委副书记。享受国务院政府特殊津贴，全国五一劳动奖章获得者，辽宁省五一劳动奖章获得者。
生产一线月，留校任教从事教学工作两年的杜秉光，毅然放弃省会和大学的安稳生活，投身到位于锦西县（现为葫芦岛市）刚刚起步筹建的国有大型化肥企业的建设之中。由于在国内首次以海底天然气为原料，工艺技术和设备全部从国外整套引进，一无范例二无经验。装置于1990年始建，1993年初建成，进入试车阶段全靠自主消化掌握，历经 6年后到 1999年才实现达产达纲。寒暑10年里，杜秉光穿梭于现场，经常吃住在厂里，风雨无阻、披星戴月、无怨无悔。在试车期间他就提出了对布朗合成氨工艺的改进方案，分获省政府科学技术进步二、三等奖。1994年企业鉴于他对工程建设及试生产的突出贡献，先后授予他“化肥试车特等功”和“工程建设模范”等称号。
合成氨车间是生产的核心装置，也是身心负荷大、工作任务重、责任压力大的岗位。杜秉光踏实肯干不逐名利，一面在一线维护装置平稳运行，一面挤空闲时间学习钻研技术，提升专业水平，夯实理论功底。1995年9月至1996年2月，杜秉光分别出席了第10届美国布朗公司合成氨年会和第40届美国化学工程师协会“氨厂操作及相应设施的安全”年会、第12届中国大型合成氨技术年会及“96亚洲氮肥会议（新加坡）”，分别宣读了《锦西氨厂冷箱的运行及评价》《锦西氨厂的开车与运行》等论文，受到与会者好评。他根据积累的实践经验，对装置设计进行创新改进数十项，先后提出并组织开发的一段炉增设预转化炉、C-5蒸汽压缩机改进、合成氨装置工艺冷凝液优化利用等重大技术改造投入运行后，大幅度降低了成本，增产扩能10%，装置的消耗定额保持国内同行业领先。1997年1月他被评为辽河化工集团劳动模范，同年5月荣获辽宁省五一劳动奖章。
宝剑锋从磨砺出，1990年底杜秉光出任合成车间副主任，1995年任车间主任，1998年任公司CEO助理，1999年9月担任了公司副总经理。2000年他赴澳大利亚LA trobe大学学习，两年后获工商管理（MBA）硕士学位。2001年11月就任公司CEO，成为精通业务、擅长管理、理论拔尖的化工专家。
担任锦天化领导后，杜秉光认真总结国内外企业管理经验，提出了“管理国际化，发展多元化，产品科技化，服务个性化”的企业愿景，强调在稳固主业的基础上，不断加快产品结构调整与技术升级步伐，重点研发高的附加价值、高品质、环境友好的绿色化工产品，促进可持续发展。2001年他提出并组织启动了利用合成氨装置的富余能力联产甲醇的项目，由于对合成氨与甲醇的流程进行了整体优化，因而合成氨、甲醇的能耗均大幅度下降，6万吨/年甲醇装置的投产成为锦天化产品结构调整的里程碑工程。
成为华锦集团主要领导后，杜秉光以前瞻性的战略眼光，先后组织编制了高质量的企业“十一五”“十二五”发展规划以及节能减排、循环经济等专项规划，引领企业高水平质量的发展。组织完成了新疆化肥30万吨／年合成氨、52万吨／年尿素装置增产50%的节能扩产改造方案，改造后节能增产效果非常明显。组织完成了45万吨／年乙烯扩建、500万吨／年炼油、14万吨／年本体ABS等重点项目的规划编制、项目申报立项和政府批复等工作。企业先后开发出20多种聚烯烃新牌号，以及缓释大颗粒尿素等肥料新产品。企业科技成果获得市级以上奖励30余项，其中板材级ABS树脂获辽宁省科技成果转化一等奖。他始终不渝地践行创新驱动战略，搭建了以华锦国家级企业技术中心为主，以北沥公司和锦天化两个省级分中心为补充的创新平台，通过建立技术人员职业发展通道、科学技术人才考核激励机制，打造高素质专业化科技队伍。杜秉光本人也注重提升，2003年起攻读东北大学材料物理与化学专业研究生，2006年获博士学位。
2013年8月起，杜秉光开始担任华锦集团总经理。此时集团正处于前所未有的困难期，受行业大势、市场变化、经营管理、企业办社会历史负担重等多重因素叠加的影响，2013年集团效益大幅度地下跌，2014年出现严重亏损。面对新挑战，他带领干部职员不畏艰险，冲关破题，从优化生产运行、降低采购成本、精耕细作市场等方面体系化制定降本增效措施，深挖生产经营潜力，优化了产业和产品结构，加大了新产品研发力度。全面深化改革，先后完成了4家公用辅助企业的市场化改革、“三供一业”分离移交等工作，减轻了企业负担，焕发了企业活力。目前，华锦集团已成长为每年营业收入超400亿元、上缴国家税收50亿元以上、利润10～20亿元的大型石化企业。
杜秉光清醒地认识到，华锦集团的经营规模和管理上的水准等与国内国际一流石化企业相比还有很大的差距，存在企业经营规模偏小、竞争能力不够、产业和产品结构不尽合理、能耗物耗较高的短板。为此，他带领干部职员又踏上了建设精细化工及原料工程建设项目的新征程，开启了华锦集团第三次创业：规划建设包括1500万吨／年炼油及165万吨／年乙烯，200万吨／年PX等总共32套生产装置的炼化一体化项目，预计项目总投资837亿元人民币，届时一座国内领先、世界一流的石化产业基地必将为全面振兴辽宁作出更大贡献。
徐竹林最初的岗位是在裂解车间当技术员，对现场的裂解炉、换热器、反应釜、蒸馏塔等设备很生疏。一切都得从头学起，不仅要掌握工艺流程，而且要对机械设备操作、仪器仪表控制等跨专业的环节做到融会贯通，否则出现故障时很难做出正确的判断，这与在学校的侧重单一专业和实习所见有很大的不同。为了熟悉这套引进的设备，徐竹林和同事们还先后赴美国、日本企业受训学习。装置投入生产后严格按规程操作，确保了运行稳定，没发生过大的事故。1991年他担任了车间副主任，四年后成为车间主任。由于工作业绩突出，1996年徐竹林获评盘锦市劳动模范，1999年成为辽宁省劳动模范，2005年获得全国五一劳动奖章。
按正常情况，一般不在冬季安排装置开车，但是为了尽快投入生产只能创造条件上。几次试车均不顺畅，出现堵塞后发生冻结。徐竹林带领技术人员顶着严寒拆开设备仔细排查，发现是系统内部存在残渣，经过清理才使其通畅。为了打破垄断，当时采用了根据国外的设计图纸和国内生产的压缩机，然而在开车时却出了问题：进料后温度降至-30°C时，发现转子振幅升高，-45°C时，由于振幅过高造成压缩机停转。起初大家以为是操作上的问题，经过反复分析感觉是压缩机自身存在缺陷。拆开压缩机查看才发现转子已经变形，矫正后半夜仍旧没办法重新再启动。徐竹林在与制造厂家反复研究后找到了原因：由于乙烯液化温度可达-100°C，而转子在加工前并未经过低温晶相稳定处理，所以在遇到低温工况后振幅升高导致转子变形，压缩机停转。找到原因后制造厂家把转子材料放入-200°C液氨浸泡后再加工，终于使压缩机合格出品。对这一重要问题的解决其后还获了奖。
郁春晓一进厂就接触到了从国外引进的当时最先进的乙烯装置的调试工作，包括DCL（集散控制）、PLC（可编程控制）和压缩机控制等系统。当时的情况是，必须在外国专家撤走之前全面消化并予以掌握。开车后作为控制管理系统技术负责人的郁春晓，在控制室里吃住值班度过了15天。装置进入运行后，他主持对设计不完善的电子调控器和控制管理系统不便于操作等缺陷进行了改进升级。从1986年7月到2018年4月，郁春晓与乙烯装置相伴了整整32年。在11600多个日夜里，虽然多数平淡无奇，然而有两次经历却是惊心动魄、刻骨铭心。
2017年冬季的一天，操作工在加注聚丙烯装置所用罐装催化剂三乙基铝时，由于阀座处发生泄漏，遇到空气和水就产生爆燃的三乙基铝引燃了大火，并且发出如同燃放爆竹般震耳的响声，场面十分恐怖。外地厂家曾发生过类似事故，造成了重大人员受伤或死亡，所以必须当机立断，采取果断措施，迅速把火扑灭。作为总经理的郁春晓此刻正在厂区内，他立即赶到现场指挥，由于喷水不行，消防车不起作用，只可以使用沙子灭火。然而露天存放的沙子里夹有冰雪，遇热融化后又将引起爆燃。上级领导看火势很大，一度想让人员撤出。郁春晓让其他人后撤，只与几个同事指挥，他调运铲车迅速运来了足量灭火的沙子，把漏点完全覆盖掩埋后隔绝了空气，火终于被扑灭。随后组织人员把漏点完全堵住，整个装置没有停车，也没有一点人员受伤或死亡，他果断的处置使损失降到了最低点。事后他主持在现场增设了一个监控探头，同时就近盖了一个防风遮雨的仓库，里边堆满了干燥足量的沙子，以备万一发生意外事故时使用。此后便再未发生此类事故。
另一次也是在冬季，险情发生在残液储罐处，储罐里装的是废品残液，需要定期用罐车将其拉走。这一天早上在丝毫没有征兆的情况下，突然一声巨响，与储罐连接的管道被炸开，所幸现场无人，没有造成伤亡。事故发生后，郁春晓第一个赶到了现场，迅速指挥采取一定的措施，控制住了险情。然而在对爆炸的原因进行查找时却颇费了一番周折。他组织大家查了很多资料，最终才查清了原因。原来入冬后，为避免管道冻堵，与排放管包在一起的加热管需要通入热蒸汽，由于加热管是一条支线，热蒸汽源距离储罐区又比较远，原来通入的低压蒸汽到达罐区后温度已经下降变凉，于是操作人员就把具有10公斤压力、温度接近300°C的蒸汽通入了加热管道，由于温度过高，使排放管内的残液产生了自爆。针对存在的问题，郁春晓组织人员单独引入了一条低压蒸汽专线并加装了温控装置，确保了安全。
李峰荣上班后住进了独身宿舍，顶岗倒班了5年。当时恰逢从国外引进的聚丙烯生产装置刚刚落成，试车时由于工艺流程还不顺畅，反应釜多次发生爆聚。为了恢复生产，必须进入到温度达50多度、气味很大的80立方米反应釜内把废物清除掉。没有更好的办法，只能用锯拉、用大锤砸。李峰荣和大家历尽艰辛，半个月才把一个反应釜清洗整理干净。在大家的共同努力下，到1995年这套装置终于开始稳定运行。
经过连续运行20多年，这套装置进入到迟暮之年，虽然凭经验还在安全运转，但是年产6万吨的聚丙烯不仅早已不能够满足需求，同时高能耗、高成本也成了该装置的沉重包袱。当年与该装置同期建成的炼化、乙烯、聚乙烯装置皆因产能落后逐一停产，聚丙烯一车间也由于年产48万吨聚丙烯新装置的落成而改成聚丙烯二车间，退居二线，相较于装置停产还算是幸运。但危机感却一直在李峰荣心头萦绕，不知停产的悲惨状况何时临头。
转产当天一大早，李峰荣与生产人员一起对装置数据来进行调整操控确保安全运作。转眼间已是深夜，一切情况都向着预期的计划发展，有些员工已经提前开始庆祝，而李峰荣却悬心未下。第二天，他带着试验料到研究院进行性能评价。当熔融态的试验料通过加热辊横向拉伸成膜时出现了断裂，试验料失败了。然而他并没放弃，重新发起了新一轮的攻势：改变物料熔融指数、聚合温度，调整粒料分子量分布……直到一天通过查阅论文，李峰荣发现了物料差异对于物料成膜性能的影响，随后便在原有工艺流程上增加催化剂预聚合洗涤频次以及更换高活性催化剂和给电子体种类，这一次李峰荣终于成功了。
另一次险情发生在运行中的加氢裂化装置，当时也正值冬季，焦化空冷排管中产生偏流，而油气混合体中含有水，致使管子内部慢慢结冻并把管线胀裂，解冻后管子里的石脑油从裂缝处流出滴漏在高压高温的换热器上，立即引发了火灾。金晓晨紧急赶到现场进行处置：不能骤然降压，一定要保持微正压状态，才能防止往装置内部回火。他在距离火点3米处镇定指挥，紧急实施降温、降负荷，把物料管线的两头掐断，阻止火势蔓延。恰到这时，一股火苗突然窜出，把金晓晨和同事的裤子甚至眉毛都给燎糊了。好在已把可燃物料截断，火势受控并很快被扑灭。
上班后黄武生住在6人一间的独身宿舍里，顶岗倒班2年。由于工友间各自的上下班时间不一致，相互之间难免产生干扰，如果赶上值零点班，上半夜无法入睡，他只好等到第2天下午再补觉。他一开始在塑料公司干了3个月，又转到尿素分厂包装车间待了4个月，之后在泵房工作到1993年5月。这时15万吨炼油常减压和5万吨催化裂化项目开始建设，他在现场担任了施工组组长，年底就出任了常减压车间副主任。从打桩到开车，既要在现场做核算，又要在不影响工程进度的情况下确保质量。黄武生经历了整个建设过程，受到了很大的锻炼。装置开车以后发现由于设计上存在缺陷，减压塔的真空度不够，他经过研究自主加以改进，解决了问题。1995年他被调至储运车间任副主任，1996年初又被调任催化裂化装置的裂化车间担任副主任，并在一个月内转为主任，在此期间他还被评为华锦集团劳动模范。到了1998年11月，黄武生被调到辽河化工集团销售公司任总经理助理，负责复合肥的销售。一年后他升任通达公司副总经理。2001年成立华锦集团销售总公司，他改任液化处副处长，负责液氨苯、甲苯、二甲苯等产品的销售。当时没在生产一线干过的人员由于缺少专业常识，不知道这类液体产品的市场在何处，一度造成产品滞销。黄武生利用自己的专业相关知识打通了销售经营渠道，为企业创造了经济效益。
回顾自己成长的过程，黄武生深有感触。他认为，在校读书时不清楚自己到企业能干啥，应该按什么方向培养自己，到了生产岗位才知道，光懂一个专业不行，要对工艺、设备、电气、仪表、控制等专业都弄懂、具备综合技能才能胜任岗位工作；只看懂了书本上的热力学、化工原理还不行，要到现场接触到实际生产的全部过程和设备操作，才知道原理之所用。他认为，在校学生应该每年到工厂实习1～2个月，让车间主任讲化工原理，让技术员讲蒸馏塔内的液体状态，这样才更切合实际；也可以把企业的技术人员请到学校去讲课，介绍石化行业需要什么样的人才，书本知识用在何处。
一上班，许晓军就到了正在试产中的复合肥厂。进入现场才发现，这里条件比较差，所用物料既有硫酸又有合成氨，气味刺鼻、粉尘大，而且工艺过程还不成熟，生产不太正常。由于流程设计不尽合理，固体物料混合未能连续操作，物料粘度高时未能迅速降温，结果造成物料粘结成块。在车间主任的带领下，许晓军和工友们进入到干燥机的滚筒内进行清理。滚筒内温度达到40多摄氏度，抡起大锤砸铁钎起硬块，不一会儿就大汗淋漓、腰酸腿痛，这对初来乍到的许晓军是个考验。他咬牙挺着，和大家一起加班加点抢时间，清除废料并改进工艺流程，使生产得以恢复。由于他谦虚好学、踏实肯干、任劳任怨，两年后被提拔为车间副主任。
在生产中管式反应器被腐蚀的速度很快，经常要换掉，既影响生产进度，又造成浪费。查找原因，原来是硫酸与液氨反应生成硫酸铵时，反应非常剧烈，放出大量热量，物料在管道内高速流动并冲击管壁，致使高等级的不锈钢管道被击穿。为解决这一个问题，许晓军与同事们经过研究和试验，采取使用钧瓷衬里的不锈钢管的办法，使情况有了改善，反应管使用时间因而延长。可是不久后又出现了新问题：钧瓷虽然耐酸、耐冲击，但是经不起急冷和急热的骤然变化，反应时从常温急剧升到400°C,钧瓷逐渐发生爆裂，进而又使外层的不锈钢管受到腐蚀被击穿。许晓军和同事们反复查资料看文献，并向有关研究单位请教，终于从某工业陶瓷研究院得知，氮化硅材料不仅耐酸耐冲击，而且耐高温和温度骤升骤降的工况，于是就把它作为不锈钢管的内衬，使问题得到了完全解决。这些埋头扎在车间一线的生产实践，使许晓军的技术水平和实际在做的工作能力大幅度提高。
1990年代后期，由于原料天然气供应逐年减少，造成辽河化肥厂生产低负荷、高成本，效益连年下滑，生存和发展面临严峻挑战。为了扭转被动局面，许晓军受命挑起了辽河化肥节约能源改造的重任，于2002年担任了指挥部总指挥，采用国外先进的换热式转化技术，对老装置进行用燃煤顶替天然气的改造。他虚心学习、耐心请教、潜心研究，迅速进入角色。他没有双休日和节假日，每天都在超负荷地研究和工作，面对KRES技术首次应用于大氮肥、国内外没有成功先例的困难，他带领工程技术人员周密计算每一个数据，充分论证每一个环节，压缩项目投资近6000万元；解决了触媒升温、自热式转化炉点火等诸多技术难题，最终顺利完成了工程建设并一次开车成功。改造后每天节省天然气近35万立方米，增加近10%的生产能力，使老装置焕发出青春活力。
在辽通公司期间，许晓军大胆探索、勇于实践，从优化工艺操作入手，通过推行控制压缩机转速、考核成品尿素单包净重、杜绝非生产用蒸汽、利用旧设备建尿素粉尘回收装置、控制循环水温度等一系列技术措施着手，逐步降低了装置能耗和生产所带来的成本，仅辽河化肥蒸汽用量一项，2006年和2007年分别比上年减少6万吨和13万吨，合计节约大约2200万元，蒸汽耗煤比2005年下降11%，年节约用煤达2.8万吨。他主持制定或修订了机关值班巡检、另类物资管理、燃料煤取样分析等30多项管理制度，通过实行推行无纸化办公，每年节约办公费用近百万元。2006年和2007年，辽通公司分别实现利润1.27亿元和3.07亿元，成为华锦集团的创利大户和管理样板企业。2005年许晓军被评为辽宁省十大杰出青年，2006年荣获辽宁省“五四”奖章，被评为盘锦市特等劳动模范。
华锦46万吨乙烯扩建、500万吨油化等“十一五”工程是非常关注的重点项目，总投资198亿元。2008年集团决定由许晓军担任工程建设的副总指挥兼总调度长。他本着“安全第一，质量为本，进度为纲”的原则，组织编制了详细的工程进度网络图，每天早来晚走，经常连续十几天吃住在现场，与施工管理人员一道奋战在一线。他详尽掌握各个单项工程的进度，督促实施工程人员和机具及时到位和有效运行。及时高效地协调处理各分指挥部及各实施工程单位遇到的材料、水电气、交通、通讯、进度款等方面的问题，为施工方提供了良好的外部条件。在许晓军的组织指挥下，工程进度快速推进，2008年5月末土建施工完成，9月末钢结构安装结束，2008年底设施安装就位，2009年3月末管道与电气安装完工，7月7日全部45套装置仅用两年时间实现机械竣工，9月28日全部装置仅用26个月时间胜利中交，创造了同时期国内石化项目建设速度快、质量优的领先水平。“宁可累掉一身皮，不让项目拖工期，宁可多流几身汗，不让工程留遗憾”，他这么说也是这么做的，哪里有困难，他就出现在哪里，有时一天要开六、七个协调会解决施工中的问题；只要现场有实施工程人员，他就决不离开施工现场，经常工作到后半夜。
在辽河化肥厂水汽车间倒班期间，宋炳骑就遇到了给水泵突然停机的事故。在老师傅的指导下，他参与分析出现故障的原因，制定了防止故障的措施，得到了很大锻炼。被领导看好的他，1993年被调到机动处管理设备。当时要新上4台天然气压缩机，价值1000多万元。从设计到采购，从安装到调试开车，28岁的宋炳骑成为技术负责人。他积极协调各方，加强项目管理，严控技术指标，严格安装程序。从土建工程到机电、仪表等一整套设施安装调试，需要全面管理。在两年的时间里，他边干边学，虚心请教，几乎天天要干到半夜12点。工人们有加班费，他却没有要，他认为不能向上级讲条件要待遇，在这么好的机遇面前，更多的是要学到新知识，掌握真本领。后来他负责管理工人，责任包括任务分工、工前准备、机具标准等等。当时在安装机器时，大家在两个设备之间的间距应该多大的问题上产生了分歧，由于在设计图纸上没有标明，有人凭经验提出了数据，但是宋炳骑认为，可能按经验安装也行，但是应该坚持按查找到的标准规定来安装。他在此后的工作中，无论担任何种职位，都从始至终保持着这种严谨的精神，1998年他担任了备件处管理员，2002年任辽河集团供应总公司备件科科长，经常与专业厂家相接触，他从始至终坚持了解制造技术工艺，掌握其基本原理。
2003年，新疆阿克苏华锦化肥建设指挥部成立，宋炳骑担任了设备处处长，负责采购材料、运输设备和仓储施工管理。这一个项目是利用原有石化工厂拆下来的设备做建设，这在行业内是罕见的，因而要对所有的设备做检测、修复、评估，有些还要重新设计。由于没原始资料，有的设备只能看着照片和录像资料做设计。于是试车时，他平均每天的睡眠时间不足4个小时。经过不辞辛苦的顽强奋战，五大离心机组一年内就抢修了140多次，终于使设备进入正常生产运作时的状态。这一个项目比原计划节省了10亿多元人民币，2021年产生的净利润更达到了10个亿。
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